快手广告投放平台:快手的新飞轮:正在打开的数字化象限
2022年的快手(HK1024),正站在一个关键的转折点上。
半个多月来,从内容拓展、流量合作、品牌入驻到场景渗透,从平台治理到组织激励等等,这家公司的动作令人目不暇接。
这个幕幕隐含着怎样的意图?
孤立看,近似过去几年的营销策略。不过,当我们结合财报信息,将它们置于同一平面, 就 就会发现种种动作并非孤立,而是一套协同多重要素的增长方法论。
短期,它会指向IPO后一个关键节点,即“年内季度国内业务调整后利润为正”。长期,则会沉淀面向未来的全链路数字化服务能力。
如何理解新财年增长方法论以及它对长 短期 目标的影响?
首先基于年报审视一下快手截至此刻的基本面,看看机会与挑战。
一、收入结构显著转换,在线营销已超 直播 。
这扭转了几年来过度依赖直播的印象。同时进一步消除了外界对该行业遭受监管带来的疑虑。此外,电商等业务亦稳健增长。
二、私域强劲,持续破解用户增量与流量见顶 考验 。
Q4,DAU、MAU分别达3.233亿、5.78亿。但更具说服力的指标则是:截至2021年底,快手应用互关用户对数累计超163亿对;用户时长达119分钟;电商复购率高居70%以上。后三个指标揭示了快手平台破解用户增量与流量见顶考验的秘密。
三、社区属性强化,品类持续扩充,商家日益多元,运营机制与商业模式步入升级期。
日益完整的品类,加上社区属性与种草机制,正驱动快手升级整个商业模式,形成“种草到拔草”的完整闭环,推动快手成为业内少见的真正“品效合一”的数字营销平台,从而进一步壮大交易业务与广告版图。据说,2022年,快手在线营销目标是590亿。这个数字应该位居中国互联网业前五。即位居阿里、字节、腾讯、百度之后。
这是快手2021年给我留下的三个 最深 印象。
但也有被动面。主要体现为沉重的营销成本、用户增长、经营效率等方面。
其中,用户增长始终是一大挑战。这也是当初IPO时招股书强调甚多的内容。快手每季都无法忽视这指标(整体规模、日活、月活)。
一重原因在于,这是互联网公司 估值 核心维度;另一 重 ,相比抖音,快手用户过往更多分布在下沉市场,某种程度上,跟拼多多重叠较多,向上渗透的挑战也近似。
但拉新不是一个孤立的行动。若供给端无法匹配,很难留存、转化。同期,我们看到,快手除了强化种草,于内容、电商、本地生活等品类扩充非常积极。拉新其实涉及B、C两端的系统能力建设,各种成本较高。这也是快手2021年巨亏的核心原因(另一部分为公允价值变化所致)。
它也反映着数据、技术、经营、组织协同层面的挑战。
当用户规模上来,种草、内容建设、品类扩充富有成效后,最大的挑战之一就是平台臃肿、复杂、效率走低,用户体验备受考验。这也是淘宝、美团、百度、字节乃至微信、支付宝等关键入口的整体挑战。
体现在微观面,与底层数据未真正打通有关,中观面则是整个组织缺乏敏捷。最终它们都会反映在经营效率与毛利上。
这其实也是一个公司规模扩大、组织复杂后的挑战。外界只会看营销费用,以为它在烧钱,其实是一种成长的烦恼。过去一年,这家公司经历了高频的组织架构升级,目的正是化解这 重 挑战。
另一大挑战则在于,数字化风潮已经确立,而截至目前,除了数字营销领域已成军,快手尚未在纵深的行业场景确立差异化竞争力,也没有相对清晰的2B基座与行业数字化版图。
可以这么说,过往以拉新驱动整个供给侧扩充实现转化,进而提升系统能力建设的路径,到了 升级 一刻。快手必须更加兼顾整体,走向全要素生产率,强化精细化运营,提升经营效率与组织协同,借此沉淀完整的全链路数字化服务能力。如此,才能最大限度地降低各种交易成本。
那么,为化解亏损与上述系统挑战,快手新财年方法论到底如何呢?
快手确实回答了以下两大问题:
其一,关于短期亏损如何收窄;
其二,隐含中长期目标的整体战略。
第一个话题很紧迫,确实到了必须回答的时刻。
年初上任的快手CFO金秉在财报分析师会上强调,对实现年内季度国内业务调整后净利转正非常有信心,路径也“非常明确”。
基本可用“开源节流” 描述 。
“节流”主要体现在费用、成本管控上。
比如,在去年Q3基础上,将进一步优化单用户获客成本,降低DAU维系成本。同时降低2022年销售与营销支出,绝对值不高于去年。此外,还将优化带宽、服务器、折旧摊销等成本。他亦提到内容投入,用了“小幅增加”一词,强调会谨慎评估ROI。
“开源”则主要体现在广告与电商等高毛利业务占比提升上。
第二个话题,快手并未明确定义出“方法论”。但完整逻辑就在财报中,那就是“业务前景”部分。
快手明确地强调了愿景,即“借助独特的业务主张及能力,致力于通过推动数字经济发展和产业升级来创造社会价值”,而角色定位则是“以短视频及直播作为基础设施,为更多用户和行业参与者提供一个优质、高效及便捷的服务与解决方案”。
显然着眼的是整个数字经济服务立场。短视频与直播虽被定义为“基础设施”,但已不能完整涵括快手整个业务版图与整体价值。
当然,我们更看重这个刻它采取的落地策略。它藏在财报描述的四个重点关注及投资的领域。
其一,普惠的流量分配及私域优势;
其二, 差异化 内容与内容运营能力;
其三,优化算法,继续增加平台用户消费,强化推荐机制;
其四,拓展新的应用场景。
你可能觉得这描述并不新奇,之前已 强调 多次。
但夸克认为,此刻,它们不是孤立的模块,而是一组完整的策略,也是一组增长飞轮。
它不仅回答了快手2022财年关键问题,还面向未来埋下了新种子。未来几年,快手业务版图将发生关键的变化。
让我们看看这组飞轮的内在逻辑:
一、多维度的增长机制。
先看私域。
上面提到,2022年,为实现年内季度国内业务调整后扭亏为盈,快手会降低营销费用。若无其他配套,拉新动力或走弱。强化私域与普惠的流量运营,能化解所谓人口红利、流量见顶挑战,走向稳健增量基础上的存量精耕。
这效应不止着眼用户,还事关电商、直播及广告业务增长。快手私域最大价值在于,同等用户规模下,它的社区属性、互相关注对数,能创造更高更稳定的转化,随着品类增加,未来,还会带来更多交叉销售机会。
内容维度同样如此。半个月来,快手内容建设出现新动向:瑜亮大叔激活的现象级二次元话题,隐含着全新的内容生成力,对着Z世代发出召唤;快手娱乐打造的明星IP剧场《30+的我们》,带有原创、长尾性质的IP开掘,它不同于传统版权采购。这不仅有利于拉新,降低成本,还将有利于广告 业务 提升。因为,创新的内容会进一步提升用户时长。
当然更有算法优化。它将会精准撮合供需两端,强化电商交易,同时推动平台走向全域、品效合一的数字化营销,壮大广告业务规模。
如此, 应 能体会到,它其实是一种综合的增长机制,分别回答了用户、核心业务如何增长,毛利率如何提升等关键问题。
这 都是 投资人最为关注的短期指标。
二、算法驱动商业模式升级,走向完整、原生的商业闭环,提升经营效率。
上面说,私域、内容、算法、场景四大方向并非孤立,而是一组完整飞轮。着眼点正是算法的底层协同逻辑。
它建立在数据、技术、业务打通基础上,既能实现C端千人千面,也能精准撮合交易,推动消费,更能真正实现快手“种草-养草-拔草”的完整商业闭环。
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快手之前也强调闭环。但我们认为,过往两年,尤其IPO后,随着内容、商品、服务品类/SKU大幅扩充,商家数量与多样性增加,假如没有算法的持续升级,将很难应对平台复杂性带来的用户体验挑战。如此,很难称得上真正意义上的闭环,“品效合一”数字营销服务也会遭遇遭遇困惑。
这是投资人关注的焦点问题之一。过去几个月,阿里妈妈、巨量引擎、百度、美团等多家平台都在持续升级算法,从在线营销转换为营销力、经营力等概念,它背后侧重的是全链路数字化服务,而算法、精准推荐正是核心能力。
快手在线营销已成为第一大主业。我们判断,随着算法升级,2022财年,它极有可能围绕现有的磁力引擎落实组织升级,有望诞生更强的数字营销平台,赋能品牌商家、广告主。
无疑,这也会驱动快手提升决策与经营效率,推动整个商业模式的升级。
三、新场景里的全链路数字化探索深意。
拓展应用场景的表述似乎并无新意。电商、本地生活维度,本身就是场景拓展。而且两条赛道规模都很庞大。
财报中,快手对直播电商抱有较高期待。联合创始人、CEO程一笑强调,长看,该行业GMV有望达6万亿。而基于私域的信任电商价值不可替代。截至上财年,就营收占比来说,快手电商还无法称为主业。2022年,借助私域、算法及品类扩张,它的规模有望进一步壮大。
不过,快手电商规模化也是个谨慎话题。因为短期规模化隐含着较高的成本。快手面临模式选择问题,开放运作有利于提升GMV,但很多品类履约要求、体验要求较高。而自营则很难回避基础设施的投资。亚马逊、京东此前亏损多年。此刻,美团“零售+科技”战略下的巨亏,背后也与仓储投资有关。
快手将短视频与直播定义为基础设施。后者承载的行业空间刚刚打开。快手不太可能复制传统电商发展路径:一是投资较重;二是它需要持续探索与私域、内容协同一体的原生的信任电商模式。
如此,快手业务版图与发展象限中,就缺少更具想象的空间。
直播仍会增长,但已步入成熟;在线营销潜力大,会持续优化整体毛利,扮演着未来几年市值管理核心;电商业务目前增幅较快,2021年快手小店表现出色,但整个信任电商仍需要进一步探索。老实说,三个象限都近明火,而投资人更关注硝烟与新的想象空间。
当许多平台纷纷强化云计算、行业数字化并以独立组织架构落地2B服务时,快手同样到了构建全链路数字化服务体系的时刻。
切入2B服务尤其行业数字化,一个无法忽视的条件是,你须有优势场景,借此打穿纵深,沉淀完整能力,然后赋能更多行业。
快手选择了什么呢?
我们欣喜地发现,它没有旁逸斜出,而是回到了基础土壤。
那就是最近我们看到的快手蓝领招聘升级计划。官方的描述如此这般:以快手原直播招聘平台“快招工”为基础,通过引入代运营商、服务商、公会、直播达人、劳务派遣机构、劳务中介公司、企业等搭建招聘生态圈,推动蓝领招聘从机构入驻、职位上架、内容运营、线索转化、员工入职、履约保障等全链路数字化。
一些人可能觉得不够性感。因为,许多同业习惯选择那种高频刚需的生活服务。比如美团的“吃”场景就很典型。
但在我看来,蓝领招聘正是快手的核心优势场景:
1、这群体与快手用户有较多重叠,可平滑、自然地接受直播招聘服务。
事实上,年初“快招工”平台推出时,很快就吸引大量企业,包括宁德时代、理想汽车、小牛电动等一众名企。
2、一个尚未被数字化的巨大的蓝海。
长期以来,几乎所有主力招聘平台都侧重白领,尤其教育程度、国际化程度较高的人才。规模更为庞大的蓝领市场,招聘呈现为碎片化,缺少面向广人群、更为高效匹配的平台。
由于近年中国产业结构调整,尤其制造业加速迁移,加重了“用工荒”困境。
短视频、直播平台的崛起,为这个庞大的群体创造了普惠的数字化服务机制。快手崛起于下沉市场的特质,加上普惠的流量生成能力,它与这种庞大需求高度契合。
很多平台的用户规模远大于快手,但在这个维度,快手立场、基础用户群、品牌形象、策略定位更为清晰。
3、已经吹起的政策风口。
无须展开。只要结合过往一段中国在线教育/教培行业的整顿,以及中国基础教育开始朝职业教育倾斜的变革现实,就能意识到,未来多年,中国蓝领人才就业大军的规模。
快手已站在一个巨大的风口之上。
不过,我们更为关注的是,这个领域之于快手未来数字化能力的沉淀价值。
这个领域覆盖细分行业甚多,链条甚长,河道甚宽。它几乎可将快手现有能力要素融汇其中,打穿纵深,建立全链路的服务机制。而招聘环节还只是切口,随着用户增长,以及商家/品牌企业、平台TP及合作伙伴的落户,快手应会进一步拓展边界,建立更为开放的蓝领经济生态。
一旦步入持续稳定的运营,它将为快手沉淀出完整的数字化能力,进而向更多行业输出。
可以这么说,“蓝领经济”之于快手,正如“吃”之于美团。民以食为天,它决定了美团生态的韧性、安全性、长尾效应。同样,蓝领是中国整个社会发展的基础土壤,服务好这个群体,不止符合商业诉求,还有利于大国国民经济的可持续性、稳定性、创新力。
这个行业场景,有望为快手打开新一轮增长动能转换的枢纽。这当然会成为投资人与资本市场关注的焦点之一。
而在整个业务版图中,鉴于这个场景的全链路服务与生态价值,未来,快手应该不排除推动其走向独立,甚至寻求变现。相比此前的在线教育,蓝领经济无论商业价值还是社会价值,都更富想象空间。而随着生态持续开放,快手平台应会孵化更多垂直赛道商机。
如此,快手业务象限,就更为完整,更富长短期发展的节奏。
不过,一个平台越是富有想象空间,商业化进程就越不可能一帆风顺。
快手上一阶段的挑战,集中在用户增长与转化、营收结构转换与规模化,以及平台商业模式闭环上,此刻,它需要兼顾长短期目标,走向结构性、内生性、高质量的增长周期。
用户、营收、毛利当然重要。但快手增长动能不是单一环节。它更重全要素生产率。未来的挑战,会集中在技术、数据智能、商业模式、战略定力、人才、组织力、领导力乃至文化层面。
种种挑战中,若要选择最为根本的维度,夸克认为在于两重:
1、战略定力;
2、组织力与领导力。
两者决定了一个公司能否真正平衡好长短期目标,在一个复杂、不确定性周期,坚定方向,积极创新,敢于投入,而不被短期业绩、资本市场裹挟,丧失长期的战略目标。
2021年以来,快手经历了多轮组织架构升级。
先是去年6月底,原增长业务集中统筹,打通了用户和产品数据,推荐更精准,留存率、用户体验得以持续提升;9月,快手从职能型架构走向事业部制架构,形成“主站+四大事业部+四条职能线+一个业务规划中心”的结构,既能释放各单元活力与自主性,有利于增长并发掘新人,又能加速业务闭环,提升经营效率。接着,10月,两名创始人角色分工,宿华任董事长,程一笑任CEO,既有利于提升组织效率和管理效率,促进整体发展,又提升了公司治理与透明度。
今年1月,金秉履新CFO职位。这个角色,有利于推动快手管控成本,强化内控,走向精细化运营,同时发现新的投融资机会;3月国际化事业部设立商业化部,匹配快手整体组织架构BU化,有利于提升组织效率。
快手可能是同期中国互联网企业组织升级最为密集的公司了。
强调这个面,是要你看到组织架构升级带来的竞争力。
你知道,有人经常拿快手与抖音比。
从形态看,它们确实相近。由于抖音用户规模、电商体量领先。加上背后富爸爸,外界对快手的未来充满疑虑。
其实是个伪命题。快手与抖音的基础商业逻辑并不相同。尤其私域与普惠流量的分发机制,它已使得双方走向差异化之路。
而我们更重视一个平台组织决策的独立性。
抖音虽大,也富有生态魅力,但至少可见的未来,它不可能超越或独立于字节生态之外,它必须首先服务于母体的生态诉求。如此,它的成长、决策链路与效率,就很难保证真正的独立性。
快手没有富爸爸。但它保持着较高的独立形态,而不是嵌入某个母体的功能模块。在长期战略、组织力、领导力、决策效率上,将比抖音拥有更高的独立性与自主性。
这话题经常让我想起美团与饿了么博弈。后者也有富爸爸,但必须服从整体战略,一个变局时刻,很难维持独立的发展路径。最终它与美团形成巨大分野。截至目前,美团恐怕已不再将饿了么视为整体对标的同业了吧。王兴着眼的是全球视野的数字经济巨头。
快手与抖音的博弈逻辑相近。虽不敢预言未来格局,至少目前,快手展示了创新力、生态开放、战略定力、长期主义精神以及巨大的想象空间。
2022年的快手,确实正站在一个关键的转折点上。
相比这个节点的价值,“年内季度国内业务调整后利润转正”的目标,不过是一个小插曲。它更像是快手IPO后,面向投资人施出的微笑与抚慰。画外音就是:我随时都有盈利的能力,但我必须奋力前行。在这个视角上,再回头看去年以来的系列组织升级,可以说,快手内心应该也经历了持续坚定长期主义信仰的过程。
夸克,最小的粒子,微末的洞察。
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